公司的概况

   中国联合网络通信有限公司上海分公司（简称上海联通）是中国联合网络通信有限公（中国联通）在上海市的分支机构，于1994年9月15日在上海浦东新区注册成立。全力承担上海地区；联通电信网发展规划、工程建设、业务经营、客户服务、网络运维等任务。经营范围包括：无线通信业务、宽带固话业务、长途电话业务、本地电话业务、数据通信业务、电信增值业务以及与主营业务有关的其他业务。 2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。

   南汇联通，秉承中国原联通上海分公司和中国原网通上海分公司的实力与移动固话宽带全网经营的优势，在无线通信业务，电信增值业务，长途电话业务，数据通讯业务等领域一马当先。特别在2009年开发了与南汇有线合作的宽带业务，在南汇地区逐步的产生销量，并产生一定的影响。在市公司对各个分公司的的考核排名中名列第2创造了不错的佳绩。

   二、 公司对员工考核现状

   公司所有的人员都是由公司人事部管理层来实施管理，包括年度考核。公司每年十至十一月份由各事业部成立考核小组，对公司所有员工进行为期一个多月的民主考核，考核人主要为员工直接上级主管。考核方式为书写一年的工作小结。考评组与参加者进行面对面的交谈，直接主管打测评表的方式，最后由考核小组汇总考评意见，并向公司经理汇报，由人力资源中心存档，再由分管领导对考核者进行资讯反馈。在绩效评价标准中，因每个事业部每个岗位的工作职责不一样，考核的标准是因人而定，而不是一概而论。此外，公司很难证明某些看似重要的评定标准是与工作绩效有关的。比如：工作责任心、员工之间的融合度。为了提高本公司人力资源管理水平，薪酬体系建立在对于公司整体员工队伍的素质提高、再造管理流程的基础上。

   公司销售人员业绩的考核包括结果考核和过程考核。结果考核是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核有许多问题，如：业务员的业绩并不完全取决与自己的努力程度，还要受带企业对于市场的支援，区域市场潜力等影响；评价是一个复杂的过程，避免会产生不公平：一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报等）业务员不愿意去做。过程考核可以弥补结果考核的不足、即明确规定业务员必须履行的职责，必须做的工作。如规定业务员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报及如何做市场生动化、查点客户库存、张贴POP等，通过一套作业制度和程式销售工作的实现。公司既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中各占多大比重则需根据公司具体的市场营销环境来确定。故采用70%考核业绩，30%考核过程，以全方位得评价业务员的业绩。

   公司对员工的考核标准

   销售活动中有些工作虽不直接增加销售量，但如果做不好就肯定会影响销售量。业绩考核标准具有导向作用，只考核销售量会导致业务员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长远发展有负面作用。因此，要合理确定考核标准：

   1、业绩与业绩目标达成率。业务员的责任就是创造业绩，因此衡量销售成果是否与预定目标相辅成为关键因素，这个成为首要考核标准。

   2、客户满意度。企业拥有满意的客户，才会有源源不断得业绩。企业需要定期请客户评估业务员的服务绩效、如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、业务员能随传随到等。

   3、业务员的获利率。销售量（额）是单一标准。结合推销时的价格、费用、折让、收款期、坏帐期，总体考核后的“业务员的获利率”，才是业务员对企业的贡献。

   4、业务员业绩与市场占有率。区域性业务员在该销售区域与竞争者相比之下的市场占有率，是表明该地区域销售成绩的重要标准。

   （二）公司对业务员的考核指标

   1、 日常管理包括：日报表、下月工作计划销售量、当月总结（针对市场存在的问题拿出书面整改措施）、下月工作计划安排、代理上对零售商销售政策的执行情况、严格区域管理、劳动纪律、办公场地的规范、每月对客户的访问不低于10家。

   2、 资讯管理包括：对资讯的收集、分析、整理、反馈情况。包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况和竞争对手的新款、价格、政策、销量等资讯；对市场变动的资讯分析。销售量上升或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真资讯。

   3、 综合能力包括：对市场的调控能力；对代理商的协调能力；协调集数服务工作的能力；对突发事件的处理能力及处理的及时性和准备性；对市场的分析和预测的能力。

   公司这一考核制度的优势

   这套绩效评估的主要目的有两个：一、是提高管理绩效水平，保证组织绩效不偏离目标。二、是对公司的员工进行个别区别，使优秀人员得到晋升与奖励（如作为每年优秀工作者评比依据）；使工作有缺陷者得到提高和改进，淘汰不胜任的员工，优化管理者队伍，其优势在与：

   （一）检查、监督和促进被考核人员的工作

   公司内部的责任是因职务和委托授命产生的，这一性质决定了管理者对下属职员的职务要求，把责任委托给下级后，必须经常检查下级责任的完成情况。绩效评估使得这种检查经常化、定期化、制度化、对监督和促进被考评者的工作具有重要作用。

   帮助确定人员开发物件和开发内容

   通过绩效评估，人力资源部门可以对考核者的情况有比较全面、深入的了解，掌握被考核者的优缺点、长处和劣势，因而可以针对被考核者的薄弱环节、有针对性的进行培训，从而提高被考核者素质。

   作为人员任用的依据

   绩效评估是员工工作表现的客观反映和全面评估，因而其结果作为人员留现职、调职、晋升、解职或解雇的主要依据，较为客观、公正、从而做到因事择人，量才定岗位。

   为新的薪酬体系的实施提供基础

   按公司分配制度的改革思路，打破原平均主义“大锅饭”。建立新的等级薪酬体系，因此必须有一套科学的考核体系才能保证新的分配制度的顺利实施。

   1.可作为奖励的依据

   公司每年都要进行优秀管理工作者等评比先进的活动。目前的评比工作往往凭印象推荐，公正，科学性不够，以绩效评估效果作为依据较为客观公正。

   2.绩效评估同时也是激励的手段

   在绩效评估过程中，员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时也可以看到自己的缺点和不足，明确方向，以便在未来做到更好。

   3.绩效评估也是沟通

   通过绩效评估，主管告知他的成果，承认他的功劳，主管与下属共同讨论工作，也是一个良好的沟通过程。从而激励员工把工作做得更好，通过共同计划，也可以克服低效率问题。这样有效的考评工作可以使形成人人努力上进，时时克服惰性。天天有点进步，也是人力资源部门制定人才政策的依据

   。

   四、公司在考核制度方面存在的一些弊端

   但是我觉得仅仅有这些标准是不够的，也有一些不足的地方：如果考核标准少，则不能有效引导业务员的行动，如果考核指标过多，同样不能产生好的效果。因为没有重点的过多的指标可能使业务员无所是从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。绩效评估的最终目的还是为了提高工作绩效，因此一个考评体系完成应该体现在其目的的实现。如果考评的目的不能最后实施，如人员的晋升其绩效评估的结果没有直接关系或没有太大关系，又如评比先进的随意性，都将降低绩效评估的意义和作用。如果评估结果与具体的关系事宜如晋升、薪酬、奖惩、培训等都没有关系，那么这个评估系统也就失去了意义。因为评估不是目的。评估是为了给具体奖惩等事宜提供科学的依据，从而促进组织绩效的提高。

   五、总结

   企业的整体营运绩效与公司战略策略之规则、目标之设定不可分，但更具体的表现欲是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良优的评价，并保持对员工的有效回馈。企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。一套完善的绩效评估系统可以达到激励员工、提高士气，最终提高组织绩效等各个方面作用，这也是越来越多的现代企业注重绩效评估的重要原因，因为我们每个员工就是一个企业的至关重要的中坚力量，通过有效的人力资源管理手段，达到有效的管理，提高整个销售队伍的素质，对企业具有深远的意义!