HR的纠结 是培养人才还是外聘

         很不幸的是，一方面很多企业管理者并未认识到招聘的重要性，一方面招聘管理者也易迷失在招聘的各种理念中（社交招聘、移动招聘等），而忽略了招聘的根本目的：以合理的价位在合适的时间找到合适的人才。低成本、高成本均不可取，一方面需要平衡隐性成本与现行成本，一方面还需要考虑未来的保留规划和人才发展。

   很不幸的是，一方面很多 企业管理者 并未认识到 招聘 的重要性，一方面招聘 管理者 也易迷失在招聘的各种理念中（ 社交招聘 、移动招聘等），而忽略了招聘的根本目的：以合理的价位在合适的时间找到合适的 人才 。低 成本 、高成本均不可取，一方面 需要 平衡 隐性成本 与 现行成本 ，一方面还需要考虑未来的保留 规划 和人才发展。

   笔者建议将计算“ 单位招聘成本 ”评为最没有意义和最有害的招聘措施。许多年前，笔者在担任 首席人才官 时甚至下令禁止计算单位招聘成本。

   这么做是由于单位招聘成本会对我们的招聘人员造成负面影响，令他们注重 削减成本 ，而偏离其真正要做的工作—招聘高 绩效 员工 。如果你希望成为具有 战略 眼光的招聘工作 领导者 ，你就需要摒弃 会计师 的 思维 （注重操作成本），基于战略采取措施，专注于通过杰出招聘给 企业 带来更重要和更有 价值 的影响，并且提高其营收。

   你可能认为计算单位招聘成本的影响较低，可你错了。这一 指标 以及应用该指标的方式会给企业带来许多糟糕的后果，值得招聘工作领导者警惕。这一指标带来的问题包括以下十三点。

   别忘了与成本相对的是 收益

   1、招聘操作成本是个障眼法

   根据笔者的经验，强迫招聘人员和 行政管理 人员注重操作成本是最能让 招聘 工作偏离重心的做法。不幸的是，企业脱离实际情况去计算单位招聘成本这一做法往往会最终迫使招聘人员将其（ 平均成本 可能为5,000 美元 ）作为他们担心的主要因素，哪怕新招聘的员工为企业贡献的价值可能数倍于 成本 （以 苹果公司 为例，每位新聘来的员工创造的价值超过了220万美元）。根据笔者的经验， 单位招聘成本 是一个邪恶的指标，因为计算这一指标会占用评估新丁 质量 时的时间和 资源 。比如说，如果你 需要 做一个脑部手术，肯定会考虑手术成本的问题，但成本因素与手术结果的价值相比（活下来并拥有充实的生活）可能是最微不足道的。

   2、应当使用 投资回报率 指标

   在 公司 的其他部门， 管理者 绝不会只盯着成本。你会将成本与投入这些 费用 换来的成果或成绩的 价值 相比较。 企业 里最具 战略 意义和应用最广泛的指标就是投资回报率（ ROI ），这一 指标 包含两个元素。ROI中的“I”代表已 投资 的 资金 或成本，但这个等式中的另一元素“R”（回报）也具有同样重要甚至更重要的意义。投资回报率公式迫使你比较成本与付出该成本后换来的回报。当招聘人员向公司 报告 招聘成本，却没将新丁将为企业带来的 财务 影响与该成本直接挂钩，这无疑是种糟糕的做法。削减 招聘 成本实际可能反而会让企业的 支出 增加。

   3、吸引优质 人才 往往要付出高昂的代价

   调配吸引优质人才的必要资源几乎总是所需不菲。聘请杰出的招聘人员必然付出更高昂的代价，同时使用最佳的 人才招聘 资源—例如社交 媒体 、他人推荐和移动平台等也会耗费更多时间，付出的 成本 也比使用相对低效的资源更高。在招聘网站上刊登 广告 可能相对较便宜，但在这方面省下的钱实际上可能会因招聘来的人员 质量 较低而令企业付出更大成本。直白一点说，就是“一分钱一 分货 ”。

   4、低成本可能意味着招聘进展缓慢

   如果你为了 削减成本 而不给 招聘团队 配备足够的人手，那么“填补 职位空缺 的时间”就会大大增加。这方面的延迟意味着职位空缺期间会造成较高的成本（尤其是对那些产生 收益 的 职位 而言）。此外，在接触热门候选人时姗姗来迟可能会让你错过优秀人才。

   影响成本的因素不可控且无参照

   5、导致 单位招聘成本 上升的因素是你无法 控制 的

   不管个别招聘人员怎么做，你的单位招聘成本都会上下波动。比如，如果你的大多数招聘成本一整年都相对固定（例如你的 企业 为招聘网站和人力 服务 供应商 支付的成本），大幅削减所聘人数将导致单位招聘成本飙升。相反，将所聘人数扩大一倍就会降低单位招聘成本，只不过是因为你能将 固定成本 平摊到更多新聘 员工 身上。如果空缺职位中的构成 比例 有变，使得高层职位和 招聘 难度大的职位增加，你的单位招聘成本也会大幅上涨，不管你怎么努力都一样。如果 需要 挖来更多外部高管，单位招聘成本亦会大大上扬。

   6、单位招聘成本 指标 没有外界参照 物

   如果计算单位招聘成本的目的是为了显示你的招聘 成本 与其他 公司 相比具有 竞争优势 ，那么你一定会大吃一惊。且不说其他公司使用的公式与你的并不相同，要想获取 竞争对手 的 准确 招聘成本或许根本就是不可能完成的任务。这意味着你能做的只是拿自己的本年 数据 与上年数据对比。 

   小气的 公司形象 负面影响多

   7、候选人能够察觉公司很小气

   最优秀的候选人会根据他们在招聘过程中的经历对公司进行判断。举例来说，如果候选人本身是 创新 人员，但在招聘过程中看不到你公司的任何创新之处，他们会认为你们这儿缺乏创新。如果你因为航班和 酒店 成本而训斥某位顶尖候选人，他们可能会认为你的整个 组织 都同样小气。小气的招聘 流程 会吓跑最优秀的候选人。

   8、低成本的招聘可能会让候选人/ 管理者 的体验变得很糟糕

   超负荷工作的招聘人员和过低的 预算 可能会给候选人的体验带来负面影响。候选人的糟糕体验会有损于你公司工作邀请的 接受 几率和 雇主品牌 。候选人和 招聘 经理 的 满意度 因此而降低也是一种“ 隐性成本 ”，但这一成本却没有显示在 单位招聘成本 中。

   9、小气的招聘可能会赶跑最优秀的招聘人员

   顶尖的招聘人员可不傻，如果你大力削减招聘 资源 ，你就不能招来或留住 质量 最高的招聘人员。即使是最优秀的招聘人员也不能做无米之炊。

   花费不可控， 实际成本 被 低估

   10、吸引被动挖角的 人才 要花大价钱

   如果你把重点放在大量招聘所谓的“被动挖角”人才，你的单位招聘成本就会飙升。原因在于寻找并未主动 求职 的人才并与之建立起关系 需要 耗费更多时间。

   11、单位招聘成本 指标 的降幅非常小

   根据笔者的经验，即使招聘工作 领导者 大力强调削减单位招聘成本，该指标的降幅一般也非常小。 成本削减 的力度通常如此之小，让笔者不禁思考在这方面进行的所有工作和大力强调是否真的有所值。在笔者看来，即使 削减成本 最成功的招聘部门每年节省的金额也很少超过10万 美元 。在大多数 公司 里，这笔钱并不算多。招聘部门领导者花大量的时间来计算和 改善 单位招聘成本，这种做法可能会给招聘 流程 的质量带来极其负面的影响。

   12、最便宜的资源吸引不到人才

   抠门的 招聘 流程可能会迫使招聘人员只能使用不太贵或免费的资源，例如只在招聘网站和招聘会上张贴的 招工 标志 。不幸的是，最便宜的资源基本不是吸引优质候选人的最有效来源。

   13、实际成本被低估

   许多公司的招聘部门使用公式计算的 成本 并不包括招聘 经理 所投入的时间。与 员工推荐 相关 的招聘从不把 员工 投入的时间当作成本来计算。几乎所有招聘工作的成本都未能计算糟糕招聘、招聘来的员工留任率过低、人员构成过于单一和终止糟糕招聘所需的成本。遗漏这些对 绩效 造成负面影响的因素意味着你 报告 的数字会大大低于实际的成本。你的公司有没有想到过这一点？

   所有 人力资源 专员都应当有意识地关注成本，这也是他们工作的一部分。但是，过度关注招聘流程在操作方面的成本只会让你偏离重点。

   如果你是招聘部门的 领导者 ，必须自行制定两项 战略 指标 ：

   新聘人员在工作中的相关绩效；

   招聘来的优秀 人才 （与平均新聘人员相比）为 企业 带来的 财务 影响。

   企业其他每个领域都已经学会了评估 质量 以及其 职能 部门的财务影响，只有人力资源和招聘领域还有待迎头赶上。