人力资源管理是怎么变复杂的

     当前，企业制度虽然日趋丰富，但员工在工作中依然经常会无所适从；人力资源职能管理人员虽然终日忙于各项事务，但很多人搞不清楚自己做这些工作的目的到底是什么；虽然对一个员工的考核罗列了几十项指标，但他仍然感觉自己的工作没有被合理的衡量。

   当前， 企业制度 虽然日趋丰富，但 员工 在工作中依然经常会无所适从； 人力资源 职能管理 人员虽然终日忙于各项事务，但很多人搞不清楚自己做这些工作的目的到底是什么；虽然对一个员工的考核罗列了几十项 指标 ，但他仍然感觉自己的工作没有被合理的衡量，……实质上，这时候 企业 已经患上了“复杂 管理 综合症”，其典型的特征就是为管理而管理，为考核而考核， 人力资源管理 工作已经逐渐脱离了 企业价值 创造的初衷。

   当复杂的管理体系没有产生正面效果，反而让员工疲于应对的时候， 管理者 们自然会希望管理能够化繁为简。“ 简单管理 ”核心是要掌握原则、抓住关键，从 企业管理 实践的演进来看，没有哪个企业的人力资源管理一开始就是复杂的，一开始总是简单的，都是掌握原则，抓住关键问题解决关键问题的，如果不能很好的分析企业的人力资源管理如何变的复杂，而只是想着回到那种“最初简单而美好”的时代，就会为了简单而简单，使管理变得一团乱麻，更加复杂，并可能陷入“复杂—简单—再复杂—再简单的”的恶性循环。

   一、人力资源管理是如何变复杂的？

   对一个企业来说，人力资源管理主要就是人员的 招聘 、 任用 、培养、评价、 激励 等方面，当 企业规模 比较小，员工 结构 比较简单的时候，人力资源管理比较重要的 决策 ，基本都是由企业 领导 人直接负责的，这些时候的人力资源管理比较简单和原则性的，企业领导人拥有较高的权威性，而且这个阶段，企业的 发展速度 也比较快， 员工 的升职空间比较大，人力资源管理工作的争议性也较小，权威高、空间大， 管理 自然比较顺畅。随着企业规模的扩大， 企业 人员的增加， 经营状况 的稳定，企业的 人力资源管理 制度 不断的丰富和完善，人力资源管理 工作日 趋复杂，直至出现上面提到的“复杂管理综合症”。究其缘由，主要有以下三个方面的原因：

   1、出于对 风险控制 的考虑，不断丰富和细化制度。

   一个企业的人力资源管理工作事关企业的生存与发展，对企业至关重要。当企业规模不断扩大，企业领导人的时间和精力有限，很多人力资源管理的重要决策必须委派其下级去完成的时候，企业领导人自然担心企业出现“任人唯亲”、“嫉才妒能”、“拉帮结派”、“敷衍了事”等问题，因而就希望通过制度，通过非常具体的条文来约束 相关 的人和事，来防止出现企业领导人担心的问题发生。

   2、希望在企业内部建立公平的评价和 分配 体系，对考核和激励 系统 不断修订和改进。

   当 企业规模 比较小，发展比较快的阶段，员工会为企业的发展前景所鼓舞，企业内部也有大量的 职位空缺 ，员工 职位晋升 的机会比较大，这时候员工大多不会太计较眼前利益的得失。可当企业的发展趋于稳定，管理班子基本建立之后， 员工 在企业中能够看到的发展空间开始变得有限，这时就不可避免的会越发斤斤计较，相互攀比。为了减少员工的怨气， 企业 就开始重视让大多数员工认可的 分配机制 ，对其进行不断的修订，不断的增加内容，并寄希望于企业的 绩效考核 能够全面科学的评价企业人的工作，通过分配机制与员工 绩效 的恰当对应提高员工公平感和 满意度 。

   3、很多 管理人员 热衷制定 制度 ，把制度当成争夺利益，逃避 责任 的工具。

   不只是企业的 领导 人，各级管理人员都热衷于编订制度。一方面，由于很多企业的制度 管理 不够完善，很多制度都是相关部门编订，企业领导人签字批准就可以执行，很多部门于是开始编订一些对本部门有利的制度，然后想方设法让领导人签字通过，然后便可“照章办事”。造成企业出现很多由不同部门制定，其内容相互 冲突 的制度，造成很多扯皮现象；另一方面， 企业经营 过程中出现的实际问题五花八门，制度纵然是写的再具体，也不可能都 预见 得到，何况制度本身 质量 不高，在遇到实际问题，特别是棘手问题的时候，很多部门依然是一句话“照章办事”，不管结果如何，不管给企业造成什么样的影响，只要是按制度办，就可以把所有责任都推卸掉。正是基于这样的原因，各级管理人员推波助澜，加剧了企业的“复杂管理综合症”。

   二、 人力资源管理 复杂化的死结在哪里？

   根据上文分析我们可以看到， 企业 出于防范 风险 ，提高 员工满意度 ，各部门出于自身部门利益的考虑而导致了人力资源管理的复杂化。问题都是切实存在的，企业解决问题的初衷也是无可置疑的，管理人员维护部门利益的做法也是可以理解的。可是为什么企业在人力资源管理方面的 制度 不断丰富，问题却并没有得到解决，反而不断 地产 生新的问题呢？要看清这个问题，主要还是企业的人力资源管理容易进入三个误区：

   1、过分夸大制度的作用。

   很多企业有些论调过于夸大了制度的作用，认为只要有好的制度，人不重要，换谁都可以；认为只要制度合理就可以让企业有序运转，就可以提高企业的 经济效益 ；……如果制度真有这么大的作用，企业何必在 招聘 上花费那么的 成本 ，反正谁来做都差不多。实质上，企业的制度无论是在制定环节还是在执行环节都必然会存在一些问题，而且企业及其内外部环境总是处在动态变化当中，现实情况千变万化，制度不可能凡事都考虑到、 规定 到，做到完美，做到非常切合实际。而过于夸大制度作用的结果就是让企业不断去制定制度，但却不能很好的解决问题。特别是人力资源管理，不同于企业的 生产 工序 ，有着明确的 标准 和规程，人与人之间的差别很大，按照制度“一刀切”，不仅不会让问题简单化，反而会引发部分 员工 的不满 情绪 ，增加 企业 内部的 冲突 与矛盾，增 大摩 擦，加剧 管理 的复杂化。

   2、过于追求企业 内部公平 。

   公平更多是存在于人的主观认识中，而不是客观世界里的，绝对的公平是不存在的。企业不是 法院 ，法院的宗旨是要维护公平正义，但企业的宗旨是要创造 价值 ，“ 效率 优先、兼顾公平”应是企业的 经营 基本原则。过于去追求公平，反而会适得其反。现在，很多企业都有“过度考核”的 趋势 ，希望考核 制度 能够全面的反映员工的所有工作及工作效果，导致考核本身的工作量很大，占用了大量的 企业资源 ，但结果却是考核越细，员工认为问题越多；考核涉及面越广，考核结果反而越发脱离实际；……同样，在美好的 薪酬 理论，也会招致大多数员工的反对。经常是，越想争取赞同，异议就越多；越要追求公平，越会让员工感觉不公平。

   3、过分依仗 经济手段 。

   经济手段只是 人力资源管理 的手段之一，企业内部管理的手段有很多，比如 文化 的引导、 情感 的维系、现场的督导、工作的 沟通 、发展前途的 激励 等等，想把所有的人力资源管理问题都归集到 绩效考核 上，都归集到 经济管理 这一单一手段上，实质是把很多部门内部的、日常管理中可以解决的问题，上升到企业层面，积攒到月末、季末或年终，增加了管理的复杂度，增加了争议，为了平息争议而投入的 资源 进一步增加了 企业 的 运营成本 ，而且争议也会影响到 员工 的积极性，影响企业的 经营效益 。正是其他 管理手段 的缺失，让企业和员工之间缺少长久可靠的纽带，影响了员工队伍的稳定，影响到 企业的凝聚力 和向心力，增大了企业的 运营风险 。 

   三、如何破解死循环，实现简单而有效的 管理 ？

   上述企业人力资源管理的误区每个企业在发展过程中都会遇到，要真正实现“简单而有效”的人力资源管理，就必须跳出从简单到复杂，再从复杂到简单，然后又从简单到复杂的死循环。要破解这种死循环，必须落实下面四方面的工作：

   1、培植企业核心文化。

   企业文化 不是挂在墙上的标语，也不是 领导 挂在嘴边的口号，而是 企业员工 共同认可的 价值观 ，是体现在企业用人理念、 管理制度 中的核心原则。很多 企业设计 了华丽而富有激情的企业文化，实质上，企业文化关键是要“立正守中”。所谓“立正”是要确保企业文化是正面的、积极的，是与企业的核心利益相辅相成的：“守中”则是强调平衡，既不能太激进，也不能 太保 守，否则“过犹不及”。另 外企 业 文化 代表了企业的 核心价值观 和 经营管理 理念，体现了企业的规范要求，要 注意 维护企业内部各方利益的平衡，这样 企业 才能 长期 稳定发展。

   2、清晰 企业管理 体系。

   不仅是 人力资源管理体系 ，而是企业整体的管理体系都 需要 清晰化。清晰化并非 制度 越简单越好，有时候复杂也是一种简单。比如 麦当劳 的烹饪手册制订的非常复杂、非常细致，但 员工 工作的时候感觉很简单；相反很多 中餐厅 的烹饪手册写的很简单，比如“加盐少许，清蒸几分钟”，员工工作起来反而感觉很复杂，不好把握。要实现 管理 体系清晰化，首先是要 系统化 、具体化， 企业制度 必须要统一 归口管理 ，必须符合企业的 核心价值 体系，任何新制度的出台都必须经过严格的审核-评议-批准程序。企业管理体系非常重要的目的是 控制 风险 ，首要是控制 系统性风险 ，通过管理制度体系，将企业 运营 的系统性风险消除；其次要有层次性，层层管控，不能都是一下管到底，事无巨细，想抓的太多、太紧，反而什么都抓不好。企业运营的风险不可能彻底消除，只能是要 有效控制 。

   3、理顺 企业利益 结构 。

   企业的 绩效考核 系统 对应的主要是员工 短期 的、直接的 经济利益 ，而企业内部的 利益关系 ，既包括 当期 利益，也包括远期利益；既包括实际的经济利益，也包括 情感 、感受、个人发展等方面的利益。理顺 企业 内部的 利益结构 ，关键是要构筑清晰的企业内部利益关系框架，让每个部门、每个员工都清楚地了解他们要为企业、为其他部门、为其他员工提供哪些方面的利益或便利，要做到什么程度，而其能够获得的利益又有哪些、有多少，其贡献与所得的基本对应 关系 是怎样的。企业内部利益关系的架构不 需要 像 绩效考核制度 那样细致、精确，但必须确保企业所有 员工 的认识和努力方向与企业核心利益能够保持一致。

   4、完善内部 竞争机制 。

   企业发展 到一定阶段，几乎都会陷入 管理 团队 人员相对固化的困境，没有干部“能上能下”的 机制 ，老员工会把当期的所得当成一种刚性的 福利 ，不管其对企业效益的贡献是否提高，都希望得到更多的利益；而新员工则会感觉自己 职业生涯 发展的空间有限，影响工作的积极性和员工队伍的稳定性。同时固化的 管理人员 也很容易出现拉帮结派等问题，必须让所有的员工都有适当的 危机 感，有“危”有“机”才能保持员工队伍的活力，才能企业更好发展，员工得到实惠；而缺乏危机，则会让员工，特别是老员工安于现状，不可避免会去计较眼前利益，哪怕只是蝇头小利，把简单的问题复杂化，从而降低员工的 满意度 。

   上述四个方面如果不能做好， 企业 的 管理效益 就很难提高，很容易陷入简单而无序或者复杂而无效的恶性循环。只有在做好上述四方面的基础上，有意识的避开前文提到的管理误区，掌握核心原则，把握关键问题，才能真正实现“简单而有效”的 人力资源管理 ，才能让企业化蛹为蝶，实现蜕变。