小米 和 腾讯 ： 组织扁平化 、 管理 极简化

    在短短的几年之内，小米能够进入全球 手机 产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列 创新 实践。在管理方面， 雷军 和他的 团队 也有很多颠覆性的理念和实践。

    比如，过去一直讲，企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调，要把 产品 做到极致、要超越 客户 需求 ，必须要找来超一流的 人才 。雷军认为，人力资源管理不在于管理，而是 应该 把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的 核心人才 几乎都来自于 谷歌 、 微软 、金山、 摩托罗拉 等 行业 内的优秀企业。要找到超一流的人才，就不能靠企业自己培养，而是要不惜代价去 市场 上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。

    小米的这种理念不一定对，但不管怎样它满足了一个 公司 在高速成 长期 最 需要 的优秀人才，而且，不惜代价找来行业内最聪明的人才，也把别的公司的先进经验都带了过来。

    另外，就是组织扁平化和管理简化。小米认为， 互联网 时代要贴近客户、走进客户的心里， 企业 就必须缩短跟 消费者 之间的距离，跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为 小米 的“ 员工 ”，让消费者参与小米的 产品设计 研发 ， 传播 和推动小米产品。而要实现这些， 组织 就要尽量扁平、简约。

    小米的组织完全是 扁平化 的。七个 合伙 人各管一摊， 组织架构 基本上就是三级：核心创始人—部门 领导 —员工，任何 决策 都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障 效率 。为了避免 团队 臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成 项目 制的独立团队。

    小米的做法反映出互联网时代 组织架构设计 的一个很重要的理念：简约、速度、极致。

    管理 要简单，要少 制造管理 行为 ，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有 职位 ，其他人全部没有职位，都是 工程师 。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到 晋升 这样的“杂事”，可以专注于为 客户 提供 产品 和 服务 。 雷军 说，小米从来没有打卡 制度 ，没有考核制度，就是强调员工 自我 驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调 责任 感。大家是 在产品 信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。

    从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕 市场 、围绕 客户价值 ，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。

    靠 价值观 凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值， 组织扁平化 、管理简单化，这是从 小米 的实践中看到的 互联网 时代管理的 创新 。

    腾讯 这几年也一直在做 组织变革 ，变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出， 企业 大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除 大企业病 ，保持小企业的灵活性和 创新精神 。所以，2012年开始，腾讯就在进行 组织结构调整 ，不再以业务模块为中心或者以 合伙 人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。

    现在，腾讯已形成了七大事业群，包括 网络媒体 事业群、社交 网络 事业群、 互动 娱乐 事业群、 技术 工程事业群等。各个事业群围绕客户来 整合 各种 资源 ，真正建立 以客户为导向 的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的 管理 ，而是基于客户 群体 形成大 项目 里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。

    腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小 公司 的灵活性和创新精神。